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【獨家深度】沉寂三年,隻為下這一盤大棋!(一文讀懂華致酒行這三年都幹了些啥)

發布時間:2016-08-03

2012年底,行業進入深度洗牌期,“三公”受限,高端、精品定位以及依賴團購模式,成了酒業高端連鎖企業在轉折期的困頓。

不過,在“沉寂”近三年之後,酒業高端連鎖企業佼佼者華致酒行卻爆出:從去年下半年開始已經實現逆勢增長,今年1-5月份更是同比增長高達40%。而世界品牌實驗室在6月22日公布的2016年《中國500最具價值品牌》榜單上,華致酒行以81億元品牌價值排名356位,相比去年品牌價值增長11億元。

由此可見,過去幾年受高檔下滑困擾的華致酒行已經扭轉頹勢。那麽,在競爭激烈的酒業,華致酒行是如何做到逆勢增長的呢?作為高端連鎖成功轉型的典範,華致的經驗對於行業又有何借鑒價值?

華致的逆襲三招

作為華澤集團旗下高端連鎖品牌,華致酒行曾抓住當時酒業假酒泛濫、渠道冗長和缺乏公信力購酒平台的痛點,以連鎖門店直麵終端消費者,以“保真”、“精品”滿足當時高端消費訴求;再加上華致酒行獨家代理的知名白酒有五糧液年份酒係列、古越龍山年份酒係列、湘窖係列等;紅酒有香格裏拉高原葡萄酒係列等優質產品,在酒業“黃金十年”搭上高端酒騰飛的快車道,以“直營+加盟”的連鎖模式僅用5年時間便拓展500多家線下門店,覆蓋全國市場。

然而,酒業的深度調整,華致酒行也不可避免受高端“斷崖式”跌落的影響。原本直擊痛點的舉措反而成為了當下的痛點。

不過經過幾年的勵精圖治,華致酒行再度直擊行業痛點,打破困境,實現了較大的逆勢增長。從困頓到逆勢突圍,華致酒行近幾年曆經哪些調整?為此,記者專訪了華致酒業總裁彭宇清。


華致酒業總裁彭宇清

產品:從單一高端到複合多元化

在“三公”受限之後,以“零售+團購” 為主模式的華致酒行為適應新常態下向商務消費、大眾消費轉型,開出的第一張處方是產品結構調整。

首先,產品價位從主打高端向下延伸,引入中高檔、中檔產品。“過去華致酒行賣的酒都沒有低於500元的。”彭宇清直接點出華致酒行在前幾年的受困根源之一。近幾年,華致酒行在白酒方麵:一是迎合市場需求,調整了原有五糧液年份酒係列等名酒主打產品價位;二是相繼引入古井貢等中檔價位品牌,彌補100-500元價位空擋。

其次,豐富產品品類,引入進口葡萄酒。2014年3月,華致酒行繼一月份攜手世界葡萄酒大師阿倫•格裏菲斯共同創立了性價比極高的品牌“阿倫選•葡萄酒”,這位前英國皇室禦用選酒師親自走訪1192家葡萄酒生產商,遵循2%的嚴苛標準,為中國消費者精選出高性價比的品質美酒。隨後再度出手,“聯姻”美國葡萄酒商星座集團,拿下星座集團旗下葡萄酒品牌“羅伯特-蒙大菲”(以下簡稱蒙大菲)在中國的30年獨家代理權。而且蒙大菲具備完整的細分產品價格帶,從100元價位的木橋係列,到200-400元的私人精選係列,再到高端的一兩千元的酒莊酒,可以全麵覆蓋不同消費者的需求。顯然,接連“投注”進口葡萄酒品牌,既可以豐富華致酒行的產品線,增加利潤增長點;又可以拓寬產品價格帶,以緩解對高端酒的依賴。

再次,開發獨家專營產品,調節利潤結構。在名酒暢銷產品價格迎合市場調整之外,華致酒行近兩年積極與名酒廠家合作獨家代理品牌,如金茅台、古井貢1818等。據彭宇清透露,“在專營產品中,終端零售價高達1480元的個性化產品金茅台迎合了潮文化需求,一直供不應求。”

作為擁有10餘年市場基礎的華致酒行,雖然遭受高端下滑挫折,但其快速反應,通過拓寬產品價位覆蓋、豐富產品品類以及增添個性化產品等三大舉措完成產品結構調整;再加上其多年來累積的“保真、精品”品牌基礎,迅速讓連鎖店適應市場需求。

團隊:單一團購型人才向複合銷售精英優化

據記者了解,受限於華致酒行過去“零售+團購”的渠道模式和當時高端酒“瘋狂”的市場環境,華致酒行過去的團隊主要是服務高端客戶的團購型人才,缺乏市場一線的拓展能力。“對於而言,前兩年最大的挑戰在員工隊伍建設。”彭宇清透露前兩年華致酒行主要在著手員工隊伍的優化和新人才的培養。值得注意的是,華致酒行線下門店在酒業“黃金十年”得到快速拓展的原因,除了華澤品牌、名酒資源以及市場潛在機遇外,就是門店加盟運作中的“合夥人”模式。 “說實話,華致酒行獨創的尋找業外有資本和人脈的意見領袖作為合夥對象,在很大程度上起到了保護品牌價值的作用。”彭宇清解釋說,一方麵是他們並非純粹酒商,自己對高檔產品的消化能力也很強;另一方麵他們各自有自己的產業,資金相對充足,不會出現個別傳統酒商因資金鏈而低價傾銷的問題。有了這些基礎,華致酒行銷售人員隊伍的改革也更為順暢。

但需要明確的是,華致酒行銷售人員改革的方向是從單一團購型人才向複合銷售精英優化。

那麽,為順應市場變革必須加強人才隊伍的培訓教育,以滿足企業轉型;但更重要培養一批能夠進行一線市場開發、代理商拓展和客戶服務的銷售人員。

“經過幾年的優化調整,華致酒行的團隊已經擴展到400餘人。”彭宇清透露說,“隻有團隊調整到位了,才能承載新模式的推動。”

渠道:從專注“零售+團購”模式向多渠道拓展

前文提到,原來支撐華致酒行發展的“命脈”是“團購為主,零售為輔”的渠道模式;顯然,團購崩盤之後,華致酒行必須要拓展更多可以釋放產品的渠道。

首先,直供優質終端網點。以優質的名酒產品資源和直供模式的優勢,華致酒行從去年開始便在鄭州、南京、西安、長沙、成都、北京濟南、沈陽、石家莊、重慶十大省會城市開發具有名酒售賣能力的終端零售網點,開啟直供終端模式。以“類平台”供應模式拓寬手裏名酒資源的釋放“管道”。

其次,成立現代渠道部,專做沃爾瑪、華潤等大型連鎖商超的供貨和服務。據悉,與華致酒行合作的大型連鎖商超就有1000多家線下店,大大拓展了渠道的多元性。

再次,試水國際KA賣場的店中店模式。目前,華致酒行在廣東市場已經開始嚐試,主要定位連鎖品牌的宣傳。

最後,通過精挑能售賣名酒的名煙名酒店,通過授權牌照,並提供產品輸出。名煙名酒店作為酒水產品重要的售賣渠道,華致酒行試圖通過標準化授牌整合、直供的模式,最大限度地拓展渠道出口。與此同時,華致酒行也逐漸平台化,其商業邏輯也將徹底擺脫“零售+團購”連鎖模式,而轉向名酒產品供應平台。

據悉,目前為止,華致酒行已經在全國試水了幾千家名煙名酒店,為渠道模式的轉型奠定理論基礎。

在渠道多元化、平台化拓展的過程中,華致酒行還非常注重對於電商渠道的整頓,逐漸規範線上渠道價格標杆,杜絕對線下渠道產品價格的影響。

綜上所述,華致酒行通過產品多元化、團隊優化和渠道多元化三個維度的調整,不但完成了全新盈利邏輯的構建,更是突破困境,實現較大幅度的增長。

華致下了“平台化”的棋

通過近三年的調整,華致酒行已止住下滑之勢,實現逆勢增長;但這並不是此次調整的核心。

“華致酒行將更名為華致精品酒水商貿有限。”彭宇清透露說,華致還要下更大的棋。

顯然,從酒業連鎖到酒水供應平台,華致酒行的盈利模式在變革的同時也宣告其將走向平台化。那麽,這盤從連鎖向平台化轉型的大棋,華致酒行又將如何落子布局?

“兩端”極致化延伸

華致酒行在渠道模式變革時,平台化趨勢很明顯,而其平台化戰略可總結為:向“兩端”極致化延伸。

第一,上遊產品端。

雖然,華致酒行手握茅台、五糧液、珍酒、湘窖、金六福、古越龍山、蒙大菲等多張優質資源牌,但想要滿足其平台化之後產品多元化需求還遠遠不夠。因為,華致酒行布局的全國市場覆蓋,這對於產品個性化、區域化、多樣化的要求頗高。

為了解決這一問題,同時又維持華致酒行“精品”供應的訴求,華致酒行祭出的開發專營產品牌。“像金茅台、古井貢1818這樣類似的名酒專營產品開發將是華致酒行未來的重點工作之一。”彭宇清表示,以華致酒行500多家連鎖門店,10餘年的行業積累,80多億的品牌價值以及一直以來對於名酒廠家核心價值利益的維護,華致酒行通過專營化產品解決產品多元化是有實力和底氣的。

第二,下遊終端。

除了華致酒行已有的連鎖終端網點以及近兩年開發的煙酒店、連鎖商超以及優質零售網點外,華致酒行將重點開發全國各個區域市場的優質煙酒店終端。“未來三年要整合幾萬家能賣名酒的優質煙酒店終端,把華致酒行的網點灑遍全國。”彭宇清說。

下遊終端的整合除了需求的對接,還考驗團隊的市場開發和服務能力。而在團隊培養方麵,華致酒行已積澱兩年;不過彭宇清表示,仍將繼續擴大隊伍,至少要打造一個600人的團隊去服務這些終端網點。

而在需求對接方麵,華致酒行有的是名酒資源優勢、專業的名酒運作經驗以及產品專營化之後的利潤空間;這在“擠壓式”的競爭環境中和品牌集中化趨勢之下,對於經銷商都是有吸引力的,存在理論上整合的機遇和機會。

順勢打通B2B、O2O,“真”和“快”極致化

就目前而言,華致酒行所做的是終端零售網點的整合,開啟平台直供。而在互聯網技術工具日趨成熟的當下,傳統酒業互聯網化趨勢也逐漸明朗。

“當線下的基礎網點布局的差不多的時候,華致酒行將借助互聯網工具,順勢打通線上B2B以及O2O模式,前者針對終端商做名酒產品供應,後者針對消費者做‘最後一公裏’的高效服務。”對於華致酒行的互聯網化,彭宇清規劃為線下整合先行,再連接線上。

“經過十多年已經累積,華致已經貼上了‘保真’、‘精品’以及優質服務等標簽,而未來為了迎合消費者線上購買、及時消費的習慣,華致酒業線下幾萬家終端網點將是快速服務消費者最大的依仗。”彭宇清總結說。